Deming’in 14 Maddesi ve Açıklamaları

Takımların bütün potansiyellerini kullanabilmeleri için iki amaçlarının olması gerekir. İyi bilinen ilk amaca yaygın bir biçimde ulaşılmaya çalışılır: Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yoluyla kuruluşun verimliliğini arttırmak. İkinci amaç ise takımlar hakkında yazılmış birçok kitabın yazarı tarafından bile yeterince bilinmez ya da anlaşılmaz. Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirmeyi sağlayan bir güç olmaktır.

Bir kuruluşun kültürünü değiştirirken izlenecek bir yol haritası vardır ve bunun adı Deming’in 14 maddesidir: Deming’in öğretisi, yapılması ve yapılmaması gereken şeyleri içeren ve herhangi bir kuruluşu geleneksel yönetim tarzından uzaklaştırmak için izlenebilecek bir listedir. Birçok kişi 14 maddenin sadece yönetim için geçerli olduğuna inanır, hatta Deming’in kendisi bile bu maddelerden “yönetim için 14 madde” diye bahseder. Ama şunu da ekler:

“14 madde her yerde, büyük kuruluşlar için olduğu kadar küçükler için de, imalat sektörleri için olduğu kadar hizmet sektörleri için de geçerlidir. Bir şirket içindeki bölümler için de geçerlidir.”

Bizce bu saptamaya 14 maddenin takımlar için de geçerli olduğunu eklemek gerekir.

1. Madde: Hedef Sürekliliği Yaratın

Kimse bir hedefe karar vermeden hedef sürekliliğine sahip olamaz. Bu yüzden, hedef sürekliliği ilkesini uygulamak isteyen herkes, işe hedefini ya da amacını belirterek başlamalıdır. Kısaca: Ürün ve servislerde iyileştirme amacını sürekli kılın. Sürekli iyileştirme birim alandan alınacak ürün miktarının arttırılması için toprağın, tohumun ve üretim yöntemlerinin geliştirilmesi çalışmalarıdır.

2. Madde: Yeni Bir Felsefe Benimseyin

Bu maddede vurgulanması gereken iki yeni felsefe vardır: Kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek.

İlk felsefeye ilişkin olarak, kolaylaştırıcılar takım üyelerinin iç ve dış müşterileri için neyin en iyi olduğunu bildikleri düşüncesine kapılmamalarına yardımcı olmaları gerekir. Daha önce anlatılan takım stratejilerinden birisi, kaliteyi müşterinin belirlediği felsefesine dayanır. Bu strateji bir takımın üzerinde çalışabileceği basit adımlardan oluşur:

1. Müşteri terimini tanımlamak;
2. Müşterilerinizi belirlemek;
3. Müşterileriniz arasında öncelik sıralaması yapmak;
4. Bu öncelik sıralaması içinden bir müşterinin seçip neler istediğini öğrenmek;
5. Seçilen müşterinin isteklerinin ne ölçüde karşılanabildiğine ilişkin ölçüler geliştirmek;
6. Bu ölçüleri etkileyen süreçleri iyileştirmek amacıyla sürekli olarak çalışmak.

Diğer müşteriler için de 4-6. adımlar arasındaki işlemleri tekrar yapmak.

İkinci yeni felsefe ise hasmane rekabetin yerine işbirliğini koymaktır. Takım üyeleri kendi aralarında ya da diğer takımlarla rekabete teşvik edilirlerse, elde edebilecekleri sonuçlar çok daha yavaş ortaya çıkacaktır (tabii hiç çıkmayabilir de) ve potansiyellerinin tamamı açığa çıkmayacaktır.

3. Madde: Kaliteye Ulaşmak İçin Kontrolü Temel Almaktan Vazgeçin

Kontrol yoluyla kalite sağlanamaz. İyiyi kötüden ayırmak ve kötü üzerinde tekrar çalışmak en sonunda hatasız bir şey üretmeyi sağlar, ama bu, verimsiz, masraflı, çok yavaş işleyen ve ne getireceği bilinmeyen bir yöntemdir. Kaliteye ulaşmanın daha iyi bir yolu, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmektir. Takım üyelerine, süreçlerin malzeme, yöntemler, ortam, makineler ve personel gibi unsurlardan oluştuğu ve bu unsurların her birinin iyileştirmeye konu olabileceği öğretilmelidir.

Takımlar kaliteye kontrol noktalarının yukarısında ulaşılmış olmasını sağlamalıdırlar. Süreçlerin nasıl işlediğine dair yeterince bilgi edinmek için akış şemaları kullanıldığında, takımlar süreçleri iyileştirmek amacıyla yapılması gerekenleri bileceklerdir.

4. Madde: Sadece Fiyatı Temel Alarak İş Verme Uygulamasını Kaldırın

İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin. Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır.

Yapılan incelemelerde, herhangi bir bölümün çıktılarının kalitesi, çoğunlukla yüzde 90 oranında tedarikçilerin desteğine bağlıdır. Tedarikçi bölümler sistemin uyumlu çalışması kaygısıyla yönetilmediğinde, müşterilerine zorbalık yapacakları neredeyse kesindir. Bu müşteriler de, kendi müşterilerine zorbalık yapmak zorunda kalırlar. Takımlar bu zorbalık zincirine son vermelidirler.

5. Madde: Sürekli Olarak ve Sonsuza Kadar İyileştirin

Bu madde, 3. maddeye eşlik eder. Deming’in 14 maddesi birleşik bir yönetim teorisi olarak bir arada etkili olur; 3. ve 5. maddeler ise sürekli süreç iyileştirme ihtiyacını vurgular. 3. maddede vurgulandığı gibi kaliteye ulaşmakta kontrolü temel almamalı; onun yerine üretim ve hizmet sistemini (süreçlerini) sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirerek kaliteye ulaşmak amacıyla 5. maddeyi uygulamalısınız.

İşleri yapmanın tek bir en iyi yolu olduğu inancını değiştirme konusunda öncülüğü takımlar üstlenmelidir. Takımlar amaçlarını sadece bozulmuş süreçleri restore etmek olarak görmemelidirler. Takımlar süreçleri iyileştirmeden önce, süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiğinde takımlar süreçleri nasıl iyileştireceklerini bilirler. Bu bilgiyi edinmeyi sağlayan en iyi araç akış şemasıdır.

Takım üyeleri tek bir en iyi yol diye bir şey olmadığını anlamalıdırlar; her şeye (hatta takımların toplantılarını yapma biçimlerine bile) sürekli olarak nasıl iyileştirilebileceği gözüyle bakılmalıdır.

6. Madde: İş Eğitimini Kurumsallaştırın

Diğer herkes gibi takım üyeleri de yapacakları iş konusunda eğitilmelidirler. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, deneyimli birinin yönetiminde Deming’in öğretileri, takım toplantısı becerileri, iyileştirme stratejileri, uzlaşım ve istatistik araçları konularında formel eğitim alabilmeli; yine deneyimli birinin gözetiminde, gerçek bir takım toplantısında bu bilgileri uygulama fırsatı bulabilmelidirler. Deming’in öğretileri hakkında verilebilecek en iyi eğitim, bunları takımlar tarafından uygulanırken yaşamaktır.

7. Madde: Liderliği Kurumsallaştırın

Takım liderleri takımların iki amacı olduğunu anlamalıdırlar. İlk amaç, kendilerine görev verilen süreçlerde iyileştirebilmeleri başlatmaktır. Takım liderlerinin süreçleri iyileştirebilmeleri için, süreçlerin kuruluşun amacına nasıl katkıda bulunduğunu anlamaları gerekir. Ayrıca ,takım iyileştirme stratejilerinin nasıl kullanılacağını da anlamış olmalıdırlar.

Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir. Liderler takımların başına geçtiklerinde Deming’in öğretilerini kavrama konusunda bir hayli mesafe almış olmalıdırlar. Sistemlerin ya da süreçlerin önemini ve bir amacın gerçekleştirilebilmesi için bir süreçteki bütün tedarikçi ve müşteriler arasında işbirliği olması gerektiğini takdir edebilmelidirler. Aynı anlayışı takımdaki diğer üyelere aşılayabilmelidirler. Öğretim, işbirliği yoluyla çalışma ve Deming’in felsefesini benimseme girişimlerinin içerdiği riskleri göze almaya gönüllü olmalıdırlar. Kendilerini sürekli iyileştirmeyi ve bu yüzden durmaksızın bir şeyler öğrenmeyi istemelidirler. Kendi liderlik becerilerini nasıl iyileştirebileceklerini ve takımlarını nasıl daha etkili kılabileceklerini öğrenmeyi istemelidirler.

Takım liderleri takım üyelerine örnek olmalı, antrenörlük ve danışmanlık yapmalıdırlar. Takım üyelerinin gelişimlerine yardımcı olmalı ve insanları denetlemenin, yargılamanın, sınıflandırmanın ve tepelerinde bekçilik yapmanın onlara bir yararı dokunmadığını anlamalarını sağlamalıdırlar. Liderler bu tür uygulamaların takım üyelerine ne kadar zarar verebileceğinin ve her türlü takımın verimliliğini azaltacağının farkında olmalıdırlar. Bir takım liderinin işi, işbirliğini, ifade özgürlüğünü, hayal gücünü ve yaratıcılığı teşvik eden, açık bir güven ortamı yaratmaktır.

8. Madde: Korkuyu Söküp Atın

Akıllı genel müdürler bütün beyinlerin hiyerarşinin tepesinde toplanmadığını bilirler. Süreçleri iyileştirecek en uygun kişilerin o süreçlerde çalışanlar olduğunu kabul ederler. Bunlar bir takım halinde bir araya getirilir ve kendilerine süreçleri iyileştirme görevi verilir. Bu takımların başarısının önündeki en büyük engel korkudur.

Korkunun nedenlerinden biri takımların kendileridir. Unutmayın ki, takımlar geleneksel yönetim tarzından uzaklaşarak değişmeyi sağlayacak birer güçtür. Anlayamadığı değişimden herkes korkar. Dolayısıyla takım üyeleri ilk defa bir takım toplantısına oturduklarında korkuyor olabilirler.

9. Madde: Bölümler Arasındaki Engelleri Yıkın

Bir takım liderinin işinin hiçbir parçası, herhalde bölümler arasındaki engelleri yıkmak kadar önemli ya da güç değildir. Takım liderleri kuruluşlarındaki bölümler arasında engeller olduğunu zaten bildiklerini, ama bir takıma liderlik edene kadar bu engellerin ne kadar çok ve büyük olduğunu asla tahmin edemediklerini sık sık belirtirler. Her bölüm elinden gelenin en iyisini yapmasına rağmen müşterilerine her zaman zorbalık yapmasından duydukları şaşkınlığı sık sık ifade ederler. Kuşkusuz bu duruma geleneksel yönetim tarzı, özellikle de işlevsel örgütlenme biçimi ve rekabet neden olmaktadır. Takımları bölümler arasındaki engelleri yıkacak bir biçimde yönetmek, bir takım liderinin işinin en önemli parçalarından birini oluşturur.

Liderler takımın bölümler arasındaki engelleri yıkmaları için gereken ortamı hazırlamak amacıyla, takım üyelerine kuruluşu bir sistem olarak değerlendirmeyi öğretmelidirler. Takım üyeleri, sistemin bütün unsurlarının ya da bölümlerin, kuruluşun amacını gerçekleştirmek için işbirliği içinde çalışmaları gerektiğini anlamalıdırlar. Hiçbir bölümün kuruluşun uyumunu ciddi biçimde bozmadan, diğer bölümlerle rekabet etme yoluyla kendi çıkarlarını maksimize edemeyeceğini anlamalıdırlar.

Engelleri yıkmaya oldukça yardımcı olabilecek bir takım faaliyeti de, görevlendirmedir. Görevlendirme, bir takımın bir bölümden bir veya bir dizi iyileştirme yapmasını talep etmesidir. Görevlendirmelerin bir amacı iyileştirme işlemlerini başlatmak ise, bir diğer amacı da bölümleri yakınlaştırmaktır. Takım liderleri görevlendirmeyi doğru yapmaya özen göstermelidirler. Görevlendirme kötü yapılırsa geleneksel yönetim tarzını pekiştirir ki bu tam da bizim kurtulmaya çalıştığımız şeydir.

10. Madde: Sloganları ve Nasihatleri Ortadan Kaldırın

Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlere başvurmak ne kadar yanlışsa, aynı yollara takımlarla çalışırken başvurmak da o kadar yanlıştır. Slogan ve nasihatlerle takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlarken cesaret kırıcı bir etki, hatta bir hakaret etkisi, yaratabilir. Slogan ve nasihatler, üyelerin nasihat almadıkları takdirde iyi iş çıkarmayacakları gibi hoş olmayan bir ön yargı içerir.

Slogan ve nasihatlerin kullanılmasıyla ilgili başka bir problem de bunları kullanan takım liderlerinin, takımı başarıya ulaştırmak için gereken şeyleri yanlış anlamış olduklarını göstermesidir.

11. Madde: Çalışma Standartlarını ve Hedeflerle Yönetimi Ortadan Kaldırın

Hedeflerle Yönetim, bölümlerin görevlendirmelere karşılık vermelerini güçleştirir, hatta çoğunlukla olanaksızlaştırır. Hedeflerle Yönetim’in boyunduruğu altındaki bölümler kendi hedeflerini gerçekleştirip bütçe sınırlarını aşmamaya çalışırlar. Bütün bölümlerin aşağıdaki müşterilerine zorbalık yapmasına rağmen, Hedeflerle Yönetim’le yönetilen bölümlerde işleri yoluna koyacak görevlendirmelere ilgi göstermezler. Onlara göre görevlendirmelere karşılık vermek bütçelerini aşmalarını garantilemek demektir. Hedeflerle Yönetimde bölümler kendilerini daha geniş sistemin amaçlarını değil, kendi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan ayrı birimler olarak görürler

12. Madde: İnsanların Yaptıkları İşten Gurur Duymalarını Önleyen Engelleri Ortadan Kaldırın

Takımların yaptıkları işten gurur duymalarının önünde birçok engel vardır. Bu engeller arasında şunlar sayılabilir: Rahatsız toplantı odaları, flip chartlar ve ölçeklendirilmiş kâğıt bulunmayışı, mürekkebi bitmiş kalemler, çok soğuk bir bina, pis bir ortam, eğitime yeterli bütçe ayrılmaması, insanlara dağıtılacak eğitim malzemelerinden yeterli sayıda kopya olmaması, kopya kâğıdı bulunmaması, usta bir kolaylaştırıcı tutacak para olmaması, istatistik eğitimi için para olmaması, takım toplantılarına katılan ve takım işlerini yapan çalışanların yerine geçici işçi almaya bütçenin izin vermemesi, üst kademe yöneticilerin Deming’in öğretileri konusunda herkese eğitim verilmesi yönündeki uzun dönemli girişimi kesintiye uğratmaları, üst kademe yöneticilerin orta kademe yöneticilere TKY dönüşümündeki rolleri ve sorumlulukları konusunda yeterli eğitim vermemeleri, genel müdürlerin görevlendirmeleri denetlemeyi başaramaması, genel müdürlerin kuruluşlarının işlerini bundan böyle Deming’in yöntemine göre yapacağı mesajını alamamış üst ve orta kademe yöneticilere çeşitli seanslarla bu mesajı bizzat vermeyi başaramamış olması, genel müdürlerin geleneksel yönetim tarzına dayanan personel politikalarını ve uygulamalarını (özellikle de performans değerlendirmelerini ve performansa göre ödeme planlarını) bir kenara atmayı başaramamış olması ve genel müdürlerin işbirliği, sabır, sürekli iyileştirme ve güvenlik konusunda herkese örnek olamaması.

13. Madde: Canlı Bir Eğitim Programı Yürütün

Üyelerinin zihinleri harekete geçmedikçe takımların gerçekten başarılı olabilmeleri mümkün değildir.

Deming, herkesin zihnini aktifleştirmek için eğitime gerek duyduğunu ileri sürer.

Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming’in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana her şeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır.

14. Madde: Dönüşümü Gerçekleştirmek İçin Şirketteki Herkesi Seferber Edin

Birçok kişinin gözünde Deming’in 14 maddesinin en zoru sonuncusudur. “Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşmaya yol açan dönüşümü gerçekleştirmek için herkesi nasıl seferber edebilirsiniz?” diye sorarlar.

Söz konusu dönüşüm sadece, üst yönetimin çalışanlara Deming’in öğretileri hakkında eğitim vermesi ve bunları uygulamaları yolunda nasihatlerde bulunmasıyla gerçekleştirilemez. Bu doğallıkla üst yönetimi harekete geçirmek demektir ve yönetimin kararlılığını gösterdiği gibi insanlara coşku da verir. Ama yönetim dışındakiler nasıl seferber edilecektir?

Bu dönüşüm TKY’yle ilgili kitaplar ve pahalı video kasetlerle de gerçekleştirilemez. TKY’yle ilgili kitapları çok az çalışan okuyacaktır; çoğu da oturup video kasetleri izleyecek, ama bunu genellikle merakını gidermek için yapacaktır. Bu tür eğitime yardımcı faaliyetler Deming’in öğretileri hakkında bilgi edinilmesine katkıda bulunabilir, ancak geleneksel yönetim tarzının hapishanesinden kaçmak için gereken dönüşümü gerçekleştirmek üzere herkesi seferber etmesi mümkün değildir.

Birçok insan Deming’in öğretilerini kendi işinde uygulayarak öğrenebilir. Takımların amaçlarından birisi, Deming’in öğretilerini uygulamak ve örnek almaktır. Öteki amaçları ise süreçlerde sürekli iyileştirmeyi başlatmaktır. Yani takımlar Deming’in öğretilerini uyguladıkça, takım üyeleri bu öğretileri öğrenme konusunda birçok şansla karşılaşırlar. Takımlar Deming’in öğretilerini örnek aldıkları için onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklaşımı eylem halinde görerek öğrenme şansını bulabilir. Deming’in öğretileri bu şekilde önce birkaç takım, sonra bütün bölümler, en sonunda da kuruluştaki bütün çalışanlar tarafından uygulanır. Kuruluştaki herkesin, geleneksel yönetim tarzından çıkarılıp dönüşüm gerçekleştirmeye seferber edilmesi bu yolla sağlanır.